供應鏈成本管理新模式分析

      在市場全球化和外包策略(outsourcing)被廣泛用來提升企業核心競爭能力的今天，許多企業都選擇了以供應鏈作為獲取競爭優勢所必須采取的戰略步驟。利益由成本驅動并產生，供應鏈成本將成為這些企業之間優勢差異的新的突破潛力，由其產生的有效性不僅能導致更好的消費者價值實現，而且將大大消除企業一體化快速反應過程中的資源浪費。當前，供應鏈管理中面臨的諸如對客戶價值方面的擔憂、風險分擔與利益共享、忠誠與信用等問題都可以通過供應鏈成本的有效實施加以解決。根據國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3%-4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般�？梢哉f，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。

　　2 供應鏈成本的組成

　　當今文獻中，大多都簡單地將供應鏈成本等同于物流成本，主要只是從物流過程及活動角度來分析供應鏈成本，涉及的也只是存貨成本和運輸成本的計量方法和模型。供應鏈是從物流發展而來，但供應鏈并不等同于物流。通常認為物流涉及的是產品/服務從一地到另一地的流動，以滿足顧客的需求。供應鏈涉及的是從原材料到產品到顧客的所有活動，物流完成的職能只是供應鏈職能的一部分，因而供應鏈所涉及的成本范圍遠大于物流成本。

　　供應鏈的基本架構是“供應商→制造商→分銷商→零售商→顧客”，供應鏈是通過對物流、信息流、現金流的控制，產生最終效果的。以往在分析供應鏈成本時，往往僅僅強調物流作為供應過程所產生的成本，如庫存成本、運輸成本等。而通過供應鏈基本架構可以看出，信息流和現金流在鏈中產生作用，也就相應會產生成本。

　　信息對供應鏈的運營至關重要，因為它為管理者提供了賴以決策的基礎，沒有信息，決策者就無法知道顧客的需求、庫存數量以及什么時候組織運輸等，由構建信息系統以及維護其順利運行的費用就形成了信息成本，其應當為供應鏈總成本的重要組成部分。供應鏈各環節之間都會有資金的流動，零售商拿走顧客所付款項的一部分，同時將一部分資金轉移給分銷商。分銷商留下部分資金，其余轉移給制造商，制造商留下部分資金，余額給供應商。這種資金轉移成本也將計入供應鏈成本中。

　　在供應鏈中還有其它一些不能忽視的“隱藏成本”，如在供應鏈各個環節中普遍存在的伙伴關系選擇問題。如果放棄更有利的合作伙伴，而選擇的伙伴卻又不能給供應鏈帶來最大利益，就會產生選擇成本。如果在已形成的供應鏈中經常改變伙伴關系，就會產生變化機會成本。在整體關系整合中也會產生系統的整合成本等。

　　根據以上分析，我們可以發現，供應鏈成本就是在運轉過程中由物流、現金流、信息流所引起的成本以及供應鏈協同化中產生的機會成本與整合成本的綜合。

　　3 供應鏈成本管理的特點

　　成本管理理論源于會計學中對“收入-成本=利潤”理念的重視，傳統的成本管理理論認為，成本對于企業來說是一種累贅，只有努力降低其支出，才能保證可觀的利益，因而其往往立足于“如何管理成本的產生與支出”。供應鏈作為一種新型的價值鏈結構，其成本管理的作用在于--通過系統的設計和有效的管理，使企業能在更好滿足客戶需求的同時，使包括自身在內的供應鏈系統達到最優，供應鏈成本管理追求“通過成本進行管理”。與傳統成本管理相比，供應鏈成本管理具有以下特點：

　　(1)傳統成本管理認為，成本是在收入產生過程中伴隨出現的，成本要盡量壓縮，因為它會對利潤形成一種抵消，管理的核心在于單純的如何降低成本方面。供應鏈成本管理認為，合理的控制存貨水平——既不損害客戶服務，又不使企業因持有過多存貨而增加成本——就成為供應鏈成本管理的首要目標，管理的核心在于利用成本加強競爭力優勢，發揮成本天生具有的能動作用。而且，由于供應鏈成本不是面向單一企業經營結果，而是面向一體化流程過程的，所以供應鏈成本管理就是向整體要效益——更能培養持久優勢。

　　(2)與傳統的生產推動型成本管理不同，供應鏈成本管理是一種需求拉動型的模式。將顧客需求以及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，控制現金流，最終協調資金成本。需求拉動型，即在市場需求下組織生產，供應鏈節點企業的經濟活動適時適地適量的進行，從而減少了存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和時間價值損失。

　　(3)傳統成本理論認為存在著絕對的效益背反原理，即經濟活動的若干要素之間存在著絕對的損益矛盾。提高客戶服務水平就絕對導致成本上升，保證顧客隨時滿意就必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標只是單純追求企業成本與服務水平在一定程度上的平衡。但在供應鏈系統里面，改善服務和降低成本這兩個目標是具有兼容性的，通過伙伴戰略關系的共同化，把市場風險均衡到整個供應鏈中，加強供應鏈整合成本與機會成本的控制，建立協同性運作。這樣，絕對的效益背反就可以不難轉化為相對的、可控的效益關系。

　　(4)成本管理的范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域擴展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著信息時代的到來，生產成本所占的比重逐漸下降，其他相關成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產成本。供應鏈成本管理在遵循一體化的基礎上，通過企業流程再造，物流體系設計來降低成本。

　　(5)供應鏈成本管理活動具有層次性和整體性。供應鏈的整體性體現在節點企業自身流通環節的整合和與上下游企業之間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡成本，即：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇、倉儲能力設計以及材料在物流網絡中的流動等決策;戰術層次，采購和生產決策，庫存和運輸策略;作業層次，如安排運輸路線等日常決策。

　　(6)供應鏈成本管理具有系統性，且管理手段多樣化。供應鏈成本管理主要是利用信息技術，加強各節點之間的資源整合。通過CRM、ERP、E-Commerce等技術結構的支撐，在最優化基礎下改造傳統以單個業務為對象的單純經濟，從系統方向加強成本的績效管理。

　　4 供應鏈成本管理模式

　　供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，這是因為，一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態;二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言，一旦用成本去掌握供應鏈活動，供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現出來。就第二點而言，用成本這個統一的尺度來評價各種活動，可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較，是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，依此原理，我們引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，分別對其進行分析。需要說明的是，這兩種模式，并不代表成本控制與降低的所有模式。

　　4.1供應鏈成本預算管理模式

　　供應鏈管理的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大，也就是要通過對供應鏈各組織之間信息流、物流、資金流的管理來獲得最大的供應鏈盈利，而目標的完成需要在方案實施過程中進行有效控制�？刂瓢�括事前、事中、事后控制，系統要能發揮協同化帶來的優勢，就必須在控制的過程中加強與預算的結合。在供應鏈成本管理中加強預算管理，是保證企業沿正確供應鏈總體目標方向運動的重要因素，有助于表達供應鏈活動中所追求的增值作業最大和非增值作業最小的管理思想。

　　供應鏈是一個鏈狀結構，任何一個企業就是其中的一個節點。通過實行工作協調和并行化經營，追求供應鏈價值最大化這個目標。對供應鏈成本進行預算管理就應該讓預算的作用內化到各個角色節點之中，把每個節點企業內化成一個綜合性的責任中心，摒除節點企業之間的成本疊增障礙，增加供應鏈成本流動過程中的可視性。由于節點企業同時也處于不同的供應鏈之中，成本可試性的增加可以減少產生于當前鏈中的觀望損失，充分讓其發揮在所在鏈中的接點作用，增加競爭優勢的穩定性。

　　供應鏈企業成本的信息是沿著供應鏈不同節點方向傳遞的。一個節點企業成本支出的大多數組成部分都要受到其它節點企業成本支出的影響。因此，只有在供應鏈條之外再虛列出一份大家都能感覺到的“預算成本表”，指導供應鏈企業之間以及企業內部之間保持一致的步調時，供應鏈真正的同步化才能實現。這份“預算成本表”不僅可以加強運作中的默契度，而且同時會提升對系統的信任和忠誠。尤其是當不同渠道的信息流、現金流被用于供應鏈節點企業的成本支出決策時，有效的預算信息會更有助于正確決策的產生。

　　在供應鏈中，一個企業的生產計劃與庫存控制不但要考慮該企業內部的業務流程，更要從供應鏈的整體出發進行全面優化控制，跳出以單個企業資源需求為中心的管理界限，以最終的顧客化需求驅動顧客化運作，獲得敏捷的市場響應能力。供應鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作理念之上的，即通過分享信息和共同計劃能使整體目標與競爭優勢得到提高。供應鏈成本管理環境下的預算制定過程是縱向和橫向預算的集成過程，縱向指供應鏈由下游向上游的預算信息集成，橫向指生產同類或類似產品的節點企業之間的預算信息集成，預算信息的縱橫結合可以產生統籌兼顧的效應。因而，要建立分布的、透明的成本管理預算信息集成系統，采用并行化的信息傳遞方式，保持成本信息渠道的暢通和透明，從而保證節點企業之間成本工作的同步化。

　　由此可見，在供應鏈成本控制的全過程加強預算管理模式的運用，并找準切入點，將兩者有機結合起來，是建立新型供應鏈成本預算管理控制模式，完善供應鏈成本控制的必由之路，從而也就成為未來企業競爭優勢增強的重要途徑。

　　4.2供應鏈無形成本動因管理模式

　　相比較供應鏈成本控制所追求的如何建立最優成本不同，成本降低更加傾向于追求最小化支出這個直接目標，任何經濟活動的產生都伴隨著不同程度的資源消耗，從而產生成本。在供應鏈中要降低成本，就必須將非效用性成本盡量壓縮，分析成本產生的原因并有目的地加強管理。

　　20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者羅賓·庫珀和哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭教授在對美國公司進行調查研究之后，提出了著名的 “成本驅動因素”理論。所謂成本驅動因素，就是成本動因，即導致成本發生的各種原因。根據成本動因的基本涵義，成本動因可以分為兩個層次：一是微觀層次的與單一節點企業自身具體生產運作相關的成本動因，如要完成的作業量，生產所消耗物料等經營性成本動因;二是宏觀層次的成本動因，如外界存在的各種環境影響，上下游節點企業相關經濟活動等。微觀層次的成本，其產生大多具有相關的物質載體，比較容易識別和掌握，相反，宏觀層次產生的成本動因，不能在財務報表中得到反映，兼之相對比較模糊，往往比較難以把握，也往往因而被忽視。理論上我們將前者稱為有形成本動因，后者稱為無形成本動因。

　　從傳統定義上的生產企業來看，非常注重有形成本的降低，往往也能夠取得比較好的成效，但做為整體的系統的范疇，供應鏈環境有別于單一的個體企業環境，無形成本動因對供應鏈成本的影響也遠大于有形成本動因的影響。無形成本動因與供應鏈企業的一體化戰略密切相關，對供應鏈模式的架構影響更長期、更持久、更深遠，對供應鏈成本的影響比重較大，可塑性也大。以無形成本動因作為突破口，進行更為優化的供應鏈成本管理，減少非效用性成本動因的產生，不僅可以降低供應鏈中存在的潛在成本問題，而且更有利于供應鏈整體競爭優勢的持續。

　　無形成本動因包括結構性無形成本動因和執行性無形成本動因兩個方面：

　　(1)結構性無形成本動因，也就是決定供應鏈基礎經濟結構的成本動因。結構性無形成本動因表現在供應鏈整體中包括規模經濟(即增加使用供應鏈中共享資源的規�？梢越档统杀�)，整合程度(加強供應鏈上端與下端的整合，保持高效運作)，學習與溢出(供應鏈可以通過學習提高運作效率從而使整體成本下降，學習成果還可以通過供應鏈條從一個企業流向另一個企業，這對保持供應鏈間的相對成本優勢至關重要)。對結構性無形成本動因而言，并非程度越高越好，對結構性無形成本動因分析就是分析以上各項成本驅動因素對供應鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對供應鏈成本的影響，也就是怎樣選擇并建立供應鏈中成本的“地位”問題。

　　(2)執行性無形成本動因，也就是與供應鏈執行程序相關的成本驅動因素，它是在結構性成本動因決定以后才成立的。執行性無形成本動因反映出整個供應鏈是如何運用信息流、物流、資金流等系統資源去完成供應鏈戰略目標的。執行性無形成本動因表現在供應鏈中包括聯系(節點企業的內部聯系和垂直聯系，內部聯系指節點企業內部的協同運作，垂直聯系指鏈條不同流向節點企業之間的一體化聯系)、TQM、CRM和各節點企業對供應鏈條的向心力問題等。對于執行性無形成本動因而言，一般的觀點是越高越好，因為TQM、CRM等都對持續降低成本有利，而協調整個供應鏈的聯系及增強節點企業對供應鏈條的向心力，會增加有效產出，提高效益。

　　從上可以看出，分析結構性無形成本動因，就是要解決怎樣選擇才是建立“最小化”供應鏈成本的問題，而執行性無形成本動因就是如何強化“最小化”的效果目標。前者可以解決供應鏈資源成本優化問題，是夯實成本的結構基礎;后者解決供應鏈成本整體績效的持續提高問題，是追求更大程度的降低成本;供應鏈無形成本動因不僅是解決供應鏈成本降低的理論基礎，而且對如何做出供應鏈目標決策有重大啟示。

　　對這兩類無形成本動因進行管理，要認識到它們可能會產生的結果：相互加強或相互對抗。例如規模經濟或學習效應可以強化供應鏈在時機選擇上的優勢，縱向整合的優勢也有可能會被某個環節生產能力的不足所抵消。因此，對于上述兩種成本動因的相互作用要進行策略性導引，以避免兩者之間的抵觸，并充分利用成本動因之間的加強效果來架構持續性的比較優勢。

　　5 結束語

　　對供應鏈的研究最早是從物流活動開始的，直到今天為止，還有很多人把供應鏈簡單地等同于物流，把供應鏈成本簡單地等同于物流成本。事實上，這種對供應鏈成本模糊甚至錯誤的理解導致了實際操作中出現的諸多問題，也對供應鏈管理提出了新的挑戰。脫離那種單純只重視庫存移動和存放定位產生的成本，加強對信息流、現金流在供應鏈活動中產生成本的管理同樣重要。預算管理和無形成本動因分析所具有的特點，無疑會讓它們在現在和未來的供應鏈成本管理活動中發揮出自己的作用。

 來源：阿里巴巴